営業を科学するマーケティングで、日本の商習慣に変革を起こす〜ベルフェイス株式会社 マーケティンググループ マネージャー 近内健晃さん〜
ベルフェイス株式会社 マーケティンググループ マネージャー 近内 健晃さん
営業に特化したWeb会議システム『bellFace』を開発・提供するベルフェイス(株)は、照英さんを起用したタクシー広告などで一躍その名を知らしめた。しかし、営業先を訪問する従来の商習慣を根本から覆すサービスの普及と、売上につながるマーケティングを実現するためには、緻密な戦略と仕組みづくりが必要だった。あらゆる立場からマーケティングに関わってきたキャリアを持つ近内氏は、自身の経験と情熱を武器に、新しい未来を切り拓く！
さまざまな経験で身についた、マーケティングの力
─ベルフェイス入社前のご経歴をお聞かせください。
私は社内でも転職歴が多い人間の一人で、ベルフェイスが5社目なんです。キャリアのスタートは総合人材会社です。最初は新卒や第二新卒採用の広告営業をしながら、制作物のディレクションにも携わっていました。1社目は自分にとっての営業の原体験になりました。
2社目は、インターネット広告専業の代理店です。ターゲットは、B to BのIT製品やサービスを持っているお客様、例えばIT系のベンダーやSIer（システムインテグレーター）の方々でした。ネット広告や顧客情報を活用したデジタル施策、そして展示会などのオフライン施策を横断して総合提案をしていました。
最初の2社では、"広告"というマーケティングに関係のある仕事ではありますが、クライアントを外部の立場から営業兼ディレクターという立場でサポートするキャリアを積みました。
─3社目では立場が変わりましたか？
はい。３社目では、経営指導・人材育成教育などを行う事業会社に転職しました。広告代理店の立場では、お客様の本質的な課題に踏み込めないもどかしさを感じていた部分があり、もっと「課題解決のためにマーケティングをどう活かすか」という視点で関わりたいと希望していました。「これは事業会社のマーケターになるしかない！」と、キャリアチェンジを決断しました。
最初はマーケティングとセールスを兼務するオールラウンダーとして動いていました。顧客情報を活用したメールマーケティングやセミナー運営が中心でしたが、新規事業立ち上げの責任者、社内コンサルに近いような形で各部署のマーケティングを支援する部署も経験しました。
─かなり広範囲にわたる業務で、ご苦労もあったのでは？
最も頭を悩ませたのは、競合との差別化を図るためのリブランディングや、自社より何倍もリソースがある競合とやり合っていく戦略立案やそれを実行するための仕組みづくりでした。そのときはマーケティングからセールスまで、ほとんど一人でやっていましたからね。
4社目では中国系の外資に転職し、日本法人のマーケティング責任者を1年間やりました。
─また少し毛色が違いますが、なぜそちらに行こうと思われたのですか？
主な理由は二つあります。一つは、当時その企業はマーケティング組織が確立されておらず、ゼロからの立ち上げにチャレンジできることが大きな魅力だったこと。
もう一つは、これから間違いなく中国市場は無視できない存在になっていくはずなので、中国市場の攻略法や、彼らのことをもっと学びたいと思ったことです。中国の方々と一緒に働いて、それらを肌で感じながら自分のキャリアに活かしていきたいと考えたのです。
─実際に中国の企業で働いてみて、どのようなことを感じましたか？
仕事の進め方のギャップを感じることや、日本市場の攻め方で意見が真っ二つに分かれるようなこともありました。カルチャーショックも多く、グローバルで働くには「異文化コミュニケーションをどう乗り越えるか」が最も重要なことのひとつだと痛感しましたね。
「営業を科学する」に共感
─さて、5社目でベルフェイスに入社されるわけですが、その動機や当時のお気持ちをお聞かせください。
4社目の外資系企業を選んだ時と同様に「仕組みづくりをゼロからやりたい」という気持ちがありました。入社当時のベルフェイスの社員数は40人くらいだったので、ゼロから立ち上げて急拡大させていくプロセスに貢献できますし、さらにその先もう一段階、二段階と事業を拡大していくためのマーケティング活動にも携われる。マーケターとしてのやりがいは充分。「こんなチャンスはなかなかないぞ！」と思いましたね。
また、日本ではマーケティングというと「リードの獲得」にフォーカスしている会社が多いのですが、私は常々「マーケティング=商い」だと考えていました。リードの獲得だけではなくて、それをどのように確実な売上につなげるか。そのための仕組みづくりや体制をどう作り上げていくか。
そのようなことを重要視している会社で、マーケターとしてチャレンジしたかったんです。弊社社長の中島と話をしたとき、「この会社には自分の求めているフィールドがある！」と感じました。
─マーケティングに対する考え方が一致していたんですね。
弊社の目指すところに「営業を科学する」という重要なテーマがあるのですが、私もそこに非常に共感しています。いかにマーケティングで科学してリードの獲得や育成を行い、再現性のある打ち手や仕組みを作れたとしても、そこから先の受注に至るまでのラスト1マイルはブラックボックスなんですよ。
日本の企業はここを何とかしないと、営業が俗人化したままでは組織の営業力が上がりにくい。実際の売上や成長につなげることは難しくなるのではないかと感じてきていました。これは、私自身が営業やマーケティングに携わるなかで抱いていた課題でした。
弊社が開発・提供している営業に特化したWeb会議システム『bellFace』は、まさにその課題を解決するソリューションだったんです。その仕組みをマーケターとして拡げていけることは、この上ない魅力でしたね。マーケティングの方針はもちろん、プロダクトまで自分の求めていたものと合致したのは、とても幸せなことだと思います。
─入社から間もなく社内表彰されたと伺いました。
入社は2018年9月ですが、ひと月の準備期間を経て正式にチームを立ち上げ、10月から本格的にマーケティング活動を開始しました。翌11月にオーナーシップ賞を受賞し、2019年3月には下半期MVPを獲得しました。入社するタイミングで、既に「こういう仕組み・体制を作れば、おそらくいけるだろう」というイメージは見えていたので、それを1～2ヶ月で急速に整えていったような状況でしたね。
営業の在り方を変えるために使ったのは、主に交通広告
─マーケティング戦略を立てる際、特に注力したことをお聞かせください。
ベルフェイス最大の競合でもある「営業=訪問が当たり前」という、昔ながらの商習慣をどう変えていくか...ですね。訪問営業を全否定するわけではありませんが、「オンラインで完結できる商談はオンラインでやるほうがいい」という文脈で提案しています。
ただ、日本の商習慣では、それが受け入れられにくいという現実が間違いなくあるので、そこをどう乗り越えていくか、そのためにCMをどう活用していくかということに重点を置きました。
─まだ成長過程にある企業にとって、CM活用は並大抵の決断ではなかったのでは？
私たちの直接のお客様である各社営業の方々に『bellFace』を受け入れてもらっても、その先にいる彼らのお客様が抵抗を示したら意味がない。そこで、CMを用いて世間にしっかり認知していただき、「オンライン商談は当たり前なのだ」という世界観を作り出そうとしたんです。
これは会社として一つのチャレンジでした。しかしそれを実現しない限りは、インサイドセールスという新しい領域が普及することはないと考えていました。
弊社は「カスタマーサクセス」という考え方を大切にしています。単に『bellFace』を売るのではなく、弊社のユーザーが『bellFace』を使って自社のビジネスを成功させることが大事だと考えているんです。そして、成功したユーザーの口コミによって『bellFace』がさらに拡がっていく。
その相乗効果をおこすためにも「世間への認知」と言うプロセスが非常に重要なので、初動で「CMを使って日本の商習慣を変える」という選択をしました。
─かなりのコストをかけてCMを打つことに、ためらいはなかったのでしょうか？
やはり財務に与えるインパクトは大きいので、「どう予算を使うか」というところは慎重に、だけど大胆に動くようにしていましたね。最初はテレビよりも低コストで、なおかつ弊社のターゲットとなる営業責任者クラスに直接アプローチできるタクシー広告や、移動中の営業パーソンをターゲットにしたトレインチャンネルを中心にスモールテストを行いました。その結果を踏まえて、途中からはタクシー広告を中心に露出を増やしていきました。
─タクシー広告の活用に不安はありませんでしたか？
確かに当時は他の媒体に比べるとマイナーだったので、今のようにB to BのCMが流れることもほとんどありませんでした。でも営業責任者クラスの方々はタクシーを使う機会も多いじゃないですか。なおかつ個室なので確実にメッセージを届けることができる。
それを考えると、実績はあまり多くないとはいえ、やっぱりそこが一番いいのではないかという結論に至ったんです。最初は日本交通1社からスモールテストを行い、反響が上々だったので拡大していきました。
─そして、トレインチャンネルやタクシー広告などの交通広告から、テレビCMに拡げたんですね。
タクシー広告等を一通り打った後に、どれくらい効果がでるのかを見るために試したような感じでしたね。テレビCMについては、弊社のターゲット層の視聴が期待できる『ワールドビジネスサテライト』（テレビ東京）に一点集中。この番組を選んだのは、同じようにターゲットにピンポイントでアプローチしているタクシー広告とのパフォーマンスを比較したかったからです。
効果的なアプローチにすべく、こだわったクリエイティブ
─効果測定はどのように行っているのですか？テレビCMもタクシー広告もオフラインなので計測が難しいのですが、弊社は主に3つの切り口で効果検証を行いました。
一つは、短期的な視点で売上にどうプラスに働いたのかを見ること。資料請求があった際、弊社のインサイドセールスの中でも初動対応を行うチームがお客様に電話で認知経路をヒアリングしてセールスフォースに記録し、認知経路と商談の結果をトラッキングできる仕組みを作りました。
ヒアリングベースなので完璧ではありませんが、生み出された商談数の算出や、リード数の推測ができます。あくまで推測値ではありますが、少なくともヒアリングできたなかでは「これだけのLTVを生み出している」という数を算出して、赤字か黒字かという判断をしたんです。
二つ目は、間接的な効果を見るためのアプローチをしました。CMって直接的な効果だけではなくて、相乗効果でデジタル広告やイベントにもプラスに働いている可能性が高いですよね。
そこで、それぞれにかけた予算にCM制作費やタクシー広告などの出稿費用を按分し、全体で得られた収益と全体にかけたマーケティング費用を比較して、会社の収益に対するインパクトを判断していました。
三つ目は、CMを打った前後で採用の応募人数や検索数にどれだけ違いがあったのかを、サブ指標として見ていました。また、カスタマーサクセスを測るための指標として、接続回数（お客様が『bellFace』を使った回数）にも着目しました。接続回数が増えたということは、それだけ"お客様のお客様"に受け入れられやすい環境ができているということですから。
─御社内に分析チームがあるのでしょうか？
現在（※2020年2月時点）の社員数が120名なのですが、その中でWebサイトや広告の改善に携わっている者が、クオーターに1回くらいのペースでユニットエコノミクスの分析を行ってきました。
─宣伝広告のクリエイティブ面で留意したことをお聞かせください。
一つ目のポイントはスタンスを明確にすることです。というのも、インパクトを重視しないと、すぐに忘れられてしまうので。弊社はとにかく「営業は訪問するのが当たり前」という商習慣を打破する必要があったので、訪問営業を全否定するわけではないけれど、あえて "It's OLD営業"という切り口に振り切ったんです。
そうしないとメッセージがぼやけてしまいますからね。私の入社前に決定していた照英さん起用の背景は、訪問文化の象徴として「昭和の営業マン」っぽい人の候補が何名か挙がったなかで、一番ハマったからだと聞いています。
2つ目のポイントは「営業あるある」を大事にすること。現実と乖離すると受け入れてもらえなくなってしまうので、「あるある感」をとても大事にしています。
3つ目は、CMの制作費はケチらないこと。社長の中島が元々、『社長.tv』という企業PRサイトの動画制作に携わっていて、クリエイティブ次第でインパクトが変わることを熟知していたので、クリエイティブのクオリティにはとことんこだわる方針でした。
CMを打つにあたって、いかに枠をおさえるかといった媒体費よりもクリエイティブに重きを置く中島の意思決定の的確さには、私も感銘を受けました。
─外部からの反響はいかがでしたか？
「CM見たよ」というお声をいただくことも増えましたし、今までは「ベルフェイスって何の会社？」という反応だったのが、「あ、ヒラメ筋の会社ね」などのように返ってくるようになりました。
そのイメージで留まっていていいのかどうかは別として（笑）、認知獲得という意味では貢献することができたと思います。また、効果検証を行った結果、CM経由の問い合わせも増え、しっかり売上にも貢献することができたということも見えてきました。
"カスタマーサクセス"に貢献する
─営業に特化したWeb会議システム『bellFace』の強みとは何でしょうか？
移動時間がなくなる分、一人あたりが担当できるクライアント数が増えることや、事前準備がしやすくなるというメリットがあります。また、単にオンラインで商談ができるというだけではなく、商談内容を録画・分析できる機能なども搭載しているので、受注に至った商談と至らなかった商談を後から見比べて、営業人材のトレーニングなどに反映できるんです。
効率化できた時間を活用して、マネージャーが録画情報をフィードバックして部下の育成を図るなどといった効果も期待できます。
弊社ではお客様が『bellFace』を使うことで、それぞれの営業課題を解決できることを理想としています。『bellFace』の機能によって、受注率や商談単価の向上、人材育成などそれぞれの企業が抱える課題解決や、売上の底上げに貢献していくことが、目指すべき姿だと思っています。
─『bellFace』をお勧めするときに最も重視していることは？
資料やサイトで伝え切ることは難しく、それらを見るだけでイメージできるお客様は少数だと思うんですよ。なので「適切な人に、適切なタイミングで、適切な情報をどう届けていくか」という点にこだわっています。ここを円滑に行う仕組みを作らないと、目指す世界観の実現も、売上目標の達成もできないと考えています。
─具体的にはどのようなことをされたのですか？
最初に取り掛かったのは、セールスへのインタビューや商談同席、事例調査やヒアリングなどを通して弊社にとっての見込み客に対する理解を深めることです。その解像度を上げながらペルソナやカスタマージャーニーに落とし込み、施策全体をどう組み合わせて仕組みに落とし込んでいくかの設計に力を入れましたね。
チームの立ち上げ当初から、MarketoやFORCASを連携させて、できる限り顧客に合った情報を届けられる仕組み作りを進めているのですが、今なお模索している最中ですね。コンテンツを作ってABテストしてみたり、実際に送ったメールの結果を踏まえて次のメールの内容を考えたりといった、地道な作業を繰り返しています。
また、マーケティングはインサイドセールスやセールスとの連携が肝になると思うので、それぞれからのフィードバックも得ながら、適切なやり方を探っているところです。コントロールするべき変数が多いので大変ですが、全体を俯瞰して舵とりするのは非常に楽しいですね。
全社連携の精神で、新たな挑戦へ
─今なお、次々と課題をクリアしておられるのですね。
課題解決については、いくつかのフェーズに分かれますね。最初の課題はリードの"質"でした。チームの立ち上げ前後で、資料請求数が一気に倍くらいまで跳ね上がったことがありました。それらが相手の温度感など関係なくどんどん「商談」として設定されてしまい、営業部門が疲弊してしまったことがありました。
そこで、電話でヒアリングした際の反応などから本当にホットな商談だけを見極めて設定できるよう、初動対応を行うチームを会社として立ち上げました。まずはこの課題を解決して、最低限しっかりと軌道にのせる必要がありました。
次の課題になったのは、いかに量と質の担保をしていくかでした。そのためには、インサイドセールス、セールスからのフィードバックを集めて施策を改善していくことが重要でした。効果計測や仕組みづくりはもちろん、定例的に各チームと直にコミュニケーションを取る機会を設けて、気軽に「あれ良かったよ」みたいな話ができる関係づくり・雰囲気づくりにもチーム横断で注力しました。
これができないと先の成長はないだろうと思っていましたし、実際にマーケティングとインサイドセールス、セールス間で密なやり取りができるようになったからこそ、今の結果があると思っています。
─近内さんご自身がオープンマインドのスタンスであることを社内の各部門の人たちに伝えていくことも必要ですよね。
こちらからも「何でもいいから声かけてね」という姿勢で働きかけていましたし、インサイドセールスチームのマネージャーがメンバーに対して、現場の成功事例をマーケティングチームに共有するよう促してくれたこともありました。
弊社はそれぞれのチームにマネージャーが配置された分業体制の組織なのですが、全員がオープンに声をかけ合って、連携しながら全体の最適化を図っています。まだまだ改善の余地はありますが、今後も大切にしていきたいですね。
─これから挑戦したいことはありますか？
もっと売上につなげていくために最近取り組み始めたことのひとつは"セールス・ナーチャリング"です。マーケティングでは商談前の"リード・ナーチャリング"がフォーカスされがちですが、実際に商談が始まってからの情報が非常に重要だと思うんですよ。"お客様が本当は何に関心を持っているか"。
その見極めと、お客様の真意に合わせたアプローチこそが、売上につなげるためのキーポイントになると思うんです。商談が始まったら基本的にマーケティングはタッチしない会社が多いと思いますが、それで本当に売上の最大化ができるのかを社内に問題提起して、商談開始後も引き続きマーケティングチームがサポートできる仕組みを構築しようとしています。
─その内容をもう少し詳しく教えてください。
メールの開封状況やサイトの閲覧状況など、お客様の「行動履歴」の内容をセールスチームにフィードバックし、推測される課題やアプローチ方法の提案といった情報提供を、トライアルで始めてみています。なかなか骨が折れるのですが、勝ちパターンを探り、見つかったら次なる目標は"自動化"です。
営業メンバーに前述したような情報が自動で飛ぶような仕組みを作ろうとしているところです。どこまでうまくいくかは未知数ですが、マーケティングとしてより売上に貢献していくためのチャレンジ、ぜひ成功させたいです。また、セールスが自分でそのような分析ができるようにもしていければと思っています。
ベルフェイスの未来図
─「訪問文化を変える」という点において、実際の反響はどうだったのでしょうか？
第一手としてCMを打ったものの、実際には弊社の考え方をすぐに受け入れてくださるお客様もいれば、そうではないお客様もいるので、開拓していくうえで苦労があったのは事実です。弊社のスタンスに共感してくださるお客様から「（先方の）お客様が難色を示している」といったご相談を受けたら、弊社が経験した事例をもとに、アドバイスやノウハウの共有をさせていただきました。
オンライン商談を成功させるためのコンサルティングを、営業やカスタマーサクセスのメンバーが積極的に行い、その積み重ねで乗り越えてきました。
─御社のサービスが受け入れられやすい業界・業種はどこですか？
最も導入していただきやすく、その後も継続していただきやすいのは、IT系です。そのなかでもSaaS系のビジネスをやっている企業は特に相性が良いです。いかに収益率を改善するかという点を重要視しているので、自分事化して導入を検討していただけることが多いです。そのほかは、人材業界や広告代理店、マーケティング支援をやっている企業などです。割と広い業種で使っていただいていると思います。
─これからの展望についてお聞かせください。
「マーケティング=商い」だというお話をしましたが、リード獲得やナーチャリングの先にある「売上にどれだけ貢献できるか」という視点で、これからもマーケティングに取り組んでいくつもりです。
それを確立していくためにも、「営業を科学」することをもっとしていかなければなりません。売上につながる最適なリードの獲得、お客様へのタイムリーな情報提供、インサイドセールス、セールスチームのフォローができる仕組みづくりなど、まだまだやり切れていない部分を充実させていくことが第一の目標です。
また、サービス自体は5年目を迎えたばかりなので、データの蓄積がまだ不十分ではありますが、カスタマーサクセスチームと連携して「どんなお客様が使い続けてくださっているのか」を分析していけば、より適切なお客様の見極めが可能になるでしょう。
そうなったときに、それぞれがどうコミュニケーションを取っていけばいいのかも、もれなくセットで考えていけるようになると思います。1マーケターとして、マーケティングチームとして、この一連の体制を着実に作っていきたいと考えています。
─ありがとうございました。
＜了＞
ベルフェイス株式会社 マーケティング事業部 マーケティングマネージャー 近内 健晃（こんない たけあき）
ベルフェイス入社前の職務経歴は4社。1社目の総合人材会社では主に広告営業、2社目の広告代理店時代からマーケティングに関わり始め、教育系事業会社、外資系企業とキャリアを積んだ。
2018年9月、マーケティングの仕組みづくりや組織づくりにゼロから貢献したいという志を抱いて、ベルフェイスに入社。瞬く間に頭角をあらわし、2018年11月にオーナーシップ賞、2019年3月に下半期MVPを受賞した。
