「WHO・WHAT・HOW」を突き詰め、実行する。 この一連のプロセスこそが真のマーケティングである 〜 Marketing Demo株式会社 石井賢介代表取締役 〜
Marketing Demo株式会社
代表取締役 石井賢介さん
「【1時間で分かる】P&G流マーケティングの教科書」と題したnoteが63万View、1万7千スキ（2021年3月時点）を獲得したMarketing Demo株式会社 石井賢介代表。前職のP＆Gでの経験や自身の考えを体系化・理論化した内容は、マーケティングに関わる人なら必読の内容であり、SNSでの拡散も含めて大きな反響を呼んでいます。石井氏の考えるマーケティングとは？また、起業して挑む、さらなるマーケティングの高みとは？
話題のマーケターにビデオリサーチメンバーがお話を伺う当企画、第1回の石井氏には、ビデオリサーチ マーケティングソリューション部の吉田正寛がお話を伺いました。
＜プロフィール＞
石井賢介（Marketing Demo株式会社 代表取締役）
1990年、神奈川県生まれ。東京大学農学部卒業後、住友商事に入社してアルミニウム地金のトレーディングに従事。
その後、P&Gジャパンに転職。マーケティング本部にて、ファブリーズ、ジョイといったホームケアのブランドマネジメントを担当。ファブリーズのブランドマネージャー時代には、ブランド始まってからのレコードとなる売り上げを達成する。2020年、独立してMarketing Demo株式会社を創業。
吉田正寛（ビデオリサーチ ソリューション室 マーケティングソリューション部 エキスパート）
主にメーカー等の広報・宣伝担当部署から、広告会社や媒体社営業担当部署をクライアントに、広告活動のプランニングや広告効果測定をコンサルティング、メディアの広告役割の観点から、次期広報・宣伝施策を第三者の立場でサポート。
商社のトレーダーからP＆Gのマーケターへ
吉田 まずは石井さんのご経歴をお聞かせください。
石井 大学卒業後、総合商社の営業担当として、アルミニウム地金のトレーダーをしていました。大局観をつかむ、数字を把握する、顧客に提案するなど、割と自分の得意な仕事でもあったことも幸いし、かなり結果を出せていたのではないかと自負しています。
一方で、30歳までにゼネラルマネジメントを経験して、最終的には経営の道に入り、マーケティングに関わりたいと考えていたものの、どうやら当時の住友商事では30歳では社長はおろか、課長にもなれなさそうだと遅ればせながら気が付きました。
昇進のペースが早い会社に転職するか、ヘッドハントされるかしかないなと思って調べていると、主に外資系の経営コンサルティングファームや外資系の金融機関の会社が多く出てきたんです。ただ、僕の周りにはコンサルや金融で仕事をしている友人が多くいて、なんとなくの仕事は分かっていましたし、目立ちたがり屋の自分としては、もっとわかりやすく表舞台でビジネスにインパクトを与えるような仕事がしたいと思っていたので、偶然選択肢として挙がってきていたP＆Gのマーケティングを選択しました。
吉田 商社とマーケティングでは畑が違うと思いますが、ギャップはありましたか。
石井 アルミニウム地金のようなコモディティのトレーディングって、価格以外に差別要素が全くないんです。アルミなら、99.7%がアルミニウムで0.2％が鉄、0.1％がシリコンであるものをアルミニウム地金と定義していて、産地がどこであろうがロンドン金属取引上に上場していて、全く同じ価格でやりとりされます。トヨタ株を日本で買ってもアメリカで買っても東証で取引されているものと同一の値段だというのと同じですね。
だから、P＆Gで最初に新鮮に感じたことは、商品そのものに差があって、その商品の優位性や独自性をどういう言葉で語るかによって売上が変わるということです。最初は単純に「売れないなら値下げすればいいじゃん」と僕は思っていました。しかしそれは「マーケティングしても売れません」という意味と等しく、いわばマーケターが音を上げている状態。それではマーケターとして失格なんですよね。基本的には、安く調達する以外に競争優位を創り出せないトレーディングとの違いを痛感しました。
値段が高くても消費者が喜んで買うような付加価値を商品につけていくことや、その付加価値がわかりやすく伝わるようにするのがマーケティングの仕事。それを「値下げしました、買ってください」というのはマーケティングではないんです。そこに気づいてから、マーケティングと包括的なブランドマネジメントの重要性を意識するようになりました。
消費者の考えを、どう刺激を与えて変化させるか。それが広告の役割
吉田 広告のコミュニケーションはマーケティングの中で大きなものを占めていますが、石井さんの肌感としては物が売れることを100として、広告の部分はどれくらいのシェアを占めている感覚がありますか。
石井 うーん、5～10ぐらいですかね。P&Gにいた頃は広告の比率はもっと高いと思ってやっていたのですが、独立してより広いジャンルの企業と関わるようになった今では、より製品そのものや製品のコンセプトが非常に重要だと思っています。シンプルですが、「良いもの」はやはり売れやすいし、「悪いもの」は売りづらいと思っています。
一例ですが、今、Clubhouseが流行っていますよね。これは広告を打っているわけではないにも関わらず、勝手に広がっていった。なぜかというと「みんなで雑談しよう」というわかりやすいコンセプトが今の時代にフィットして、消費者の心を掴んだからではないかと思います。導入はそれで拡散して、結果的に"音質がよい"、"ラグが生じない"などのパフォーマンスが成立しているから流行っているのでは。
最初の勢いを押してあげるのはもちろん、成熟してきたあと、アーリーマジョリティからマジョリティへ移行するのに広告の力は必要かもしれないと考えています。ただ、ヒットを生み出すのに広告が必要かというと違うかなと。むしろ、「広告がないと回らないビジネスはどうなのか？」と思うようになっています。
吉田 なるほど、では石井さんが思う「広告の役割」とは？
石井 企業から見た時の広告の役割は主に2つあると思っていて、1つ目は言い方が悪いですが「ドーピング」です。商品はすぐに拡散されるわけではなく、マーケティング用語でいうキャズム、要は溝だとか壁を超えて普及していくわけです。
物理的にアーリーアダプターとマジョリティの間には関わりがないため、口コミや第三者レコメンデーションで勝手に拡散されづらい。そこに対してテレビCMを打つとか店頭山積みをする。そうやってリーチすることで、より広い顧客基盤に広がっていく。それが副次的にせよ「ドーピング」だということの意味です。
ライザップやスマートニュース、ハズキルーペなどはキャズムを超える時に広告を打ちまくっていましたよね。あれが良い例かと思います。
吉田 広告を出す側からすると、キャズムの壁を超えさせるためにはドーピングで商品の魅力なりを強引に認知させると。では広告の役割の2つ目は何でしょうか。
石井 2つ目は「延命」です。『ブランディング22の法則』を書いたアル・ライズという有名なマーケティングの大家が、「ヒットというのはパブリシティによって生じる」ということを言っているのですが、要するに愛されるブランドは広告ではなく第三者の口込みで広まっていくものだということです。では広告には意味はないのかというと、マジョリティにまで認知されたヒット商品が売れ続けるためには、広告を打ち続けなくてはいけないということを説いています。
一般的に7割の人はその商品を買い続けてくれますが、残りの3割は出たり入ったりしているため、そこはずっと広告で取り続けなくてはいけない。広告で取り続けられなくなった時はブランドが衰退していく時ですね。結局、どんなブランドも寿命があるので、そこをいかに延命させるかなんです。広告によって延命しなくてはいけないビジネスモデルになっていると、一顧客を獲得するための単価はどんどん高くなるし、さらに新しく難しいコミュニケーションに突入しなければいけないので、なるべく広告に頼らないで勝手にビジネスが回るようなビジネスモデルのほうが美しいかなと。
有名な話ですが、スターバックスは広告を打たない。店舗の存在だったり、街で飲んでいる人だったりが広告になっていますよね。
吉田 スターバックスの認知が圧倒的であることを示していますね。
石井 さきほどの話はブランド側の視点ですが、主語をユーザー側にすると、広告というのは「消費者が今持っている知覚・認識が、広告という刺激を通じて新しいものになる」というのが役割になります。パーセプションを変える、なんて言ったりします。
僕は「水なんて水道水でいいじゃん」と思っていましたが、いつからか「いや、天然水を飲んだほうがいいな」と思って買うようになりました。それは何かのきっかけがあったとか、広告の影響だというわけではないのですが、メーカーからするとこのパーセプションチェンジを起こすための刺激を広告というツールで与えているんですよね。
で、再びブランド側からの視点になりますが、パーセプションチェンジを起こすための刺激を加える時に、「水道水は塩素が入っているから体に悪い」という機能や成分をベースとした恐怖訴求を行うのか、もしくは「澄み切った一杯の天然水から始める朝は一日を良くしてくれる」みたいなエモーショナルな便益の方向性で行くのか、というのが先述したコンセプトの話です。コンセプトが優れているかどうかによって、大方の広告の出来が決まると思いますね。
限られた可処分時間を奪い合うコンテンツの増大
吉田 昨今の消費者の変化など、感じることはありますか。
石井 生活者のメディア接触の意味でいうと、"変わったもの"だけではなく、"変わっていないもの"をちゃんと理解するというのも重要だと思うんですよね。
変わっていないものに関していうと、可処分時間は変わっていないわけです。1日の中で仕事が8時間、睡眠が8時間で、可処分時間は8時間になる。ここはきっと何十年も変わっていないですよね。でも、20年前はその8時間のうちの半分以上はテレビによって消化されていたんだと思うんです。あとは人と会うなどオフラインの時間ですよね。
今は、特に若者は可処分時間を占めるテレビ視聴の割合が10％や0％になっている人もいて、その代わりNetflix、YouTubeなど、可処分時間を費やす別のコンテンツがスマートフォンで豊富にある。それが大きなダイナミクスかなと思います。
吉田 可処分時間を費やすコンテンツの種類が増えてきている傾向は、確かにありますね。
石井 今まで家の中でお金をかけないで暇を潰そうと思うとテレビを見るぐらいしかなかったけれど、 今はお金を使わずに楽しめることが増えていて、簡単に可処分時間を潰せる。"可処分Eater（イーター）"が増えているんです。それだけ世の中が面白くなっているということだと僕は考えるようにしています。
吉田 やはり情報を無料で見ることができるという意味でも、インターネットの影響が大きいですね。
石井 完全にスマホとインターネットの影響ですね。
吉田 コロナ禍での変化や気づきのようなものはありますか。広告のコミュニケーションやマーケティングの観点で教えていただけたら。
石井 細かいところでいうと、電車に乗る人が減ったから電車広告はどうなのか？など、生活環境、メディア接触の変化に伴うメディアや広告の価値変化のような話もあります。
テレビメディアでいうと、2020年春の緊急事態宣言の前後はコロナ感染拡大の情報に注目が集まっていたり、自宅での時間にシフトしていたことからテレビ視聴が増えていたでしょうし、現に報道番組は高視聴率を獲得していましたよね。一方で、そこに違和感を覚えている層も一定数はいて、「またこの報道か」「テレビではなく違うメディアを見たいな」と思わされることもあるほどだったと思います。
多くの人の視聴を取れたものの、長い目でみるとテレビ離れにつながりかねない要素も孕んでいるような気がします。とはいえ、テレビがオワコンかというとそうではなくて、今でもテレビに代わるメディアがあるかといったら皆無だと思います。
吉田 これだけメディアが多様化している中でも、テレビに代わるメディアは現れていない現状で、これからより一層テレビを多くの人が見る可能性はあるのでしょうか。
石井 今後どうなるかはわからないですが、間違いなく言えるのは、限られた可処分時間の中で、時間を取り合うメディアやコンテンツといったプレイヤーが増えてくるので、10年前よりテレビが盛り上がることは基本的にはないように思います。
そもそも、単一のものに対して多くの人の興味、嗜好が集中するというのが1980年代あたりまでです。これだけ個人の生活スタイルが多様化してきている中で、"国民全員が毎週同じ時間にドリフを見ている"といった、何か一つのプラットフォームが可処分時間を全部取れるなんていうことは難しいでしょうね。
吉田 80年代的なものからデジタルが進化した今、テレビCMも、大まかなブランディングのためのものというより、より細分化された商品戦略と連動するものが増えています。コモディティ化を避けるためには、ミクロ視点で小刻みにやっていく方向になっているのでしょうか。
石井 企業がやらなければいけないのは、コモディティ化を防ぐということであって、機能ではなく、そのブランドを指名買いする人たちを増やすことだと思います。「何を買うか」ではなく「誰から買うか」という世界になっていくので、ここをどれくらい増やせるかがマーケティングの中にあるブランディング要素の大きな役割になっています。
「広くてまあまあ深い」コミュニケーションが取れるのはテレビだけ
吉田 P＆G時代も含めて、テレビCMの効果をどうお考えですか。
石井 特に洗剤みたいなB2Cのマス向け商材を扱っていたので、それは絶大ですよね。テレビを見ていないとか、そもそもテレビを持っていない人も増えてきているかもしれないですが、そうは言っても日本人の95％はテレビを見ています。かつデイリーアクティブ率80％以上のメディアは今のところテレビしかないので、テレビCMを辞めたら売上が落ちてしまうことは何度も身をもって経験してきました。
コミュニケーションを座標にして、横軸を「広い」「狭い」、縦軸に「深い」「浅い」で表すと、テレビは「めちゃくちゃ広くてまあまあ深い」というコミュニケーションが取れるメディアだと思っています。テレビCMは30秒の動画で伝えられて、リーチが90％を平気で超えますから。
テレビ以外に広さを取ろうとなるとGoogleディスプレイ広告だったりするわけですが、そこでできるコミュニケーションは「そこそこ広くてとても浅い」もの。小さいバナーが出る程度なので、30秒のテレビCMと比べると情報量は400分の1程度のものでしょう。
吉田 一方で、「狭く深く」いくメディアもありますよね。
石井 コンテンツメディアのタイアップ記事だとか、YouTubeでインフルエンサーを使うなどですね。ただ、それらは今のところ広がりがありません。ニッチなビジネスをやっている事業者はそれでいいかもしれないですが、洗剤のようなB2Cのマスビジネスで、そのような施策で仮に洗剤が2万人にリーチしたとしても、ビジネスとしてのインパクトはそこまで大きくありません。
テレビを除くと、あらゆるメディアは「狭くて深い」か「浅くて広い」なんです。もちろん「広くて深い」方がいいのですが、そんなメディアは今のところ存在しません。
吉田 メディア側のお話でしたが、一方で事業者側が必要なものは何でしょうか。
石井 広くてそこそこ深いという効率の良いメディアがなくなってきていることからも、広告に頼るだけのビジネスモデルを改めて考え直す必要がありますね。マーケティングの原則である「WHO・WHAT・HOW」、すなわち「誰に」「どのような便益を」「どのように」売っているのかをを突き詰めて、スターバックス的に勝手に顧客が寄ってくるブランドにしなくてはいけないんです。もちろん広告は引き続き重要ですが、だからといって広告で商品をヒットさせるのは年々難しくなっていると思います。
逆に、良いものは勝手にシェアされる世の中なので、徹底的にプロダクトを磨きこむというのが、王道ながらより必要になってきているのではないでしょうか。
吉田 当社では視聴率をメインとしたデータを扱うことが多いのですが、石井さんがP&G時代に「こんなデータがあればよかった」と思うものはありますか。
石井 視聴率は消費者の行動までをトラッキングしづらいのが難点ですよね。視聴率は10％だった。じゃあ、そこからどう効果があったのか？見た人はテレビを見た後に何をしたの？といったデータが取れない。
理想は、テレビを見た人たちの知覚・認識がどの程度変わり、結果として次の行動にどれだけ進んで最終的に購入に至ったか、コアクションのところまでトラックできたら一番いい。それがないにしても認知率がどれくらい上がったかみたいな中間のKPIまで、相関ではなく因果として見られたらいいなと思っています。
吉田 バナー広告などもクリック率がわかりますから、ネットで当たり前のことがテレビでもできればということですよね。
石井 そういうことです。ただ、昨今のデジタルマーケティングブームでさまざまな指標があるものの、広告のパフォーマンスは基本的にはリーチとコンバージョンで測るべき、というのは自分の考えとして持っています。
目指すのは、企業の商品力を高める本質的なマーケティング
吉田 2020年に「テクノロジーと仕組みの力でマーケティングを民主化していく」という理念のもと、Marketing Demo株式会社を設立して起業されています。現在は主にどのような案件を担当されていらっしゃいますか。
石井 マーケティング戦略の立案から実際の広告作りまで、一気通貫で支援しています。入口としては、施策案に関する相談を受けることが多いですね。
この仕事をする中で、本質的に必要だなと思うのは、施策案を変えることではなく、売り物を改めて見つめ直すことだと思うのです。先ほどの「WHO・WHAT・HOW」の話で、つまり誰に何を売るかというのを突き詰めることですね。
例えば、客足が伸び悩んでいた丸亀製麺が、毎朝店舗で打っている手作りのうどんの魅力を徹底訴求することによって、業績がV字回復した話がありました。商品を変えていないにも関わらず、それまでやっていた"キャンペーン商品を打ち出す"のではなく、"今ある商品をアピールする"という原点回帰をしています。これは、自分たちの商品の「売り物」は何か、を改めて見つめ直したことによって出てきた答えですよね。
吉田 リーチだけではなく、商品価値やその質的な側面が大事なのですね。
石井 最終的には、広告なり、パッケージなり、自分たちの商品の情報に触れた人の「パーセプション」を変えて、購入という「アクション」を取ってもらわなくてはなりません。となってくると、広告量を増やすだけでは不十分で、実際に顧客が目撃し、そこから感じるものを変えていかなければならない。
当たり前のことではあるんですが、自分たちの商品が本質的に提供している価値は何で、顧客が求めているものと重なっているのは何か。これを突き詰めるのは、簡単ではないと思っています。
吉田 顧客のニーズを引き出すためには何が必要でしょうか。
石井 徹底して頭を振り絞ること、自分もエクストリームに使ってみること、顧客と話すこと、の三点です。
特に顧客との対話に関しては、自分たちの商品を買ってくれている人は何を気に入っていて、そうではない人は何を気に入っていないのか。他にどんなものが好きでその中にどういう統一性があるのか。関係ある話から関係ない話まで、とにかく生の声を聞く必要があります。
アンケート調査を利用している企業も多いですが、アンケートでは生の声はわからないですし、インサイトには到達できない。アンケートは、定性的に発見したインサイトを確かめるために使うのが正しいと思っています。アンケート結果からインサイトにたどり着いたという話を僕は一度も聞いたことがありません。
まだ掘り起こされていないような消費者の課題、すなわちインサイトにどれくらい到達できて、インサイトに基づいたコンセプトを作れるかが今後の要になるでしょうし、そこに着手したサービスを行っていきます。
吉田 具体的にどんな仕組みを考えているのですか。
石井 端的に言うと、「マーケターがいつでも消費者と会話できる」インサイト発掘ツールです。まず前提となる課題として、企業にとって消費者との会話機会を持つのは想像以上に難しいというのがあります。定性調査は5～10人の消費者と話すのにリードタイムが2ヶ月を要し、コストは平気で100～200万円かかります。
そこで当社は、定額で使い放題、コストも使いやすい価格帯で提供することで、企業側のマーケターや商品開発者がいつでも自分の机から消費者と話せる、そんなプロダクトを作っています。スケジューラーで社内の人とミーティングを入れるくらい簡単に、消費者と話せる世界を作っています。中長期的に機能を付与しながら、より上流の、実際にコンセプトを作れるような領域にもプロダクトで入っていければいいなと思っています。
吉田 最後に、石井さんが実現したいマーケティングの理想のモデルをお聞かせください。
石井 広告にだけ頼るビジネスモデルから脱却し、商品力を高めていくことです。「仕事をしやすいカフェといえばスターバックスだね」という風に、その領域に旗を立てることが一番だと思いますね。
吉田 興味深いお話、ありがとうございました。
＜了＞
